Negli ultimi giorni ho ricevuto diversi messaggi di imprenditori e manager che hanno apprezzato il mio articolo sull’attuale cultura manageriale.
Qualcuno mi ha addirittura telefonato per darmi i suoi apprezzamenti e confermarmi l’assurda cultura che lo circonda.
Se ti sei perso il post in questione sulla cultura manageriale moderna… tranquillo ho copiato il link a quel post in fondo a questa pagina.
Adesso torniamo alle ragioni di questo articolo.
Insomma, visto il movimento attorno a quel racconto mi sono trovato a commentarlo anche con un mio collaboratore, persona che come me è un ex manager di multinazionali. Non riesce a resistere, mi confessa il suo vecchio (insensato) metodo decisionale…
Un metodo banale.
Un metodo di lavoro così naturale e semplice che hai sicuramente applicato anche tu.
Un metodo che è all’origine della maggior parte delle decisioni aziendali.
Purtroppo è anche il metodo all’origine della maggior parte degli errori strategici d’impresa.
Per questo ho deciso di razionalizzarlo e parlarne in questo articolo.
L’intenzione è quella di voler:
- aiutare i manager a capire la matrice dei loro errori
- aiutare gli imprenditori a capire come far rendere al meglio la loro squadra di collaboratori
Inziamo dalla descrizione del metodo di cui ti stavamo parlando.
Problema: Come prendono le decisioni i manager oggi.
Mettiti nei panni di un manager che deve prendere delle decisioni importanti.
Quanto sei disposto a mettere sul tavolo della tua carriera (della tua posizione, del tuo stipendio e dei tuoi benefici) per il bene dell’azienda?
Ok, mi spiego meglio.
Sei sicuro che le tue decisioni siano le migliori possibili per il profitto dell’azienda e non invece siano solo la migliore decisione per salvaguardare la tua posizione e i tuoi benefici?
Non è una provocazione.
Sono serio.
Ti sto veramente chiedendo quanto sei sicuro della bontà delle decisioni che prendi, sul futuro della tua azienda.
Ti spiego perchè.
Tutto inizia da un problema.
Cioè da un errore.
Non intendo dire che tutto inizia da un errore da correggere.
Al contrario intendo dire che iniziare il processo decisionale quando c’è un problema da affrontare è questo l’errore.
Prendere decisioni che tengano conto del profitto della propria azienda non significa andare a risolvere un problema, oppure prendersi delle responsabilità nei momenti problematici.
No.
Significa al contrario lavorare costantemente per rendere il proprio settore, e quindi la propria azienda, la più competitivo possibile.
Quindi non significa “vivacchiare” sull’operatività quotidiana ed aspettare che si presenti qualche problema (o qualche opportunità di carriera) per proporre le proprie competenze o le proprie capacità decisionali.
Questo atteggiamento passivo del management è il “peccato originale” dei problemi di competitività delle aziende.
I manager che aspettano che qualcosa succeda o che qualcuno gli dica cosa fare, sono il “male” (per il profitto d’impresa ovviamente; in questo blog si parla solo di questo).
Non insisto oltre su questo concetto.
Te lo riassumo con un unico esempio.
L’esempio di Nokia (la celebre azienda di telefonini).
We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost.
- raccogli tutti i dati disponibili
- studi i dati storici sul tema specifico
- costruisci un “perchè forte” attorno alla tua decisione (che sarà “molto forte” se riesci supportarlo proprio con dati storici)
- prendi la tua decisione
- ti senti con il “culo parato” in caso di errori o insuccesso
L’obiettivo finale del sistema decisionale è far sentire sereno il manager o l’imprenditore della scelta fatta.
La tua decisione quindi sarà tutta volta a costruire una giustificazione (quello che ho chiamato”perchè forte“) verso il consiglio di amministrazione e verso gli altri manager dell’azienda.
Che la tua decisione sia in grado di portare dei risultati all’utile d’impresa può essere del tutto accessorio, comunque subordinato al tuo interesse diretto di manager all’interno dell’organizzazione.
Tutte le decisioni prese in questo modo sono molto distanti dal business reale in fatto di clienti, trattative, vendite e, soprattutto, della concorrenza (se non in qualche caso per inseguirla, vedi ancora l’esempio di Nokia).
Soluzione: Come permettere ai manager di prendere le decisioni corrette (produrre profitti)
Allora come permettere ai manager di lavorare per il bene dell’azienda e non esclusivamente per i propri interessi personali?
C’è solo un modo.
Dotare l’azienda, e quindi tutto il management, di una strategia aziendale a cui fare riferimento per loro ogni decisione.
Ti spiego cosa significa.
Se i manager non capiscono qual’è la direzione dell’azienda è naturale che, in qualsiasi situazione di dubbio, facciano scelte seguendo la loro utilità. Del resto mancando una direzione chiara da seguire, per loro sarebbe impossibile curare al 100% gli interessi dell’azienda.
Stessa cosa cosa se sei un imprenditore. Come puoi pretendere che i tuoi collaboratori rispondano agli interessi dell’azienda, se non gli spieghi prima in modo chiaro e indiscutibile qual’è la direzione in cui state navigando?
Già immagino le obiezioni (sono sempre le stesse) del tipo:
- ma tutti i manager conoscono la “Vision” dell’azienda
- ma abbiamo una pianificazione chiara delle azioni da fare
- ma se hanno collaborato tutti a scrivere la “Mission”
- ecc.
Giusto?
Allora, essersi immaginati una “vision”, aver scritto la “mission”, aver pianificato qualunque cosa… non sono la tua strategia aziendale.
Questo è un punto importante che merita degli approfondimenti. Per questa ragione ti ho preparato alcuni link di approfondimento in fondo alla pagina che ti chiariranno i trucchi che sono dietro la Vision la Mission ecc.
Ma adesso andiamo avanti con il ragionamento.
Prendiamo uno degli elementi più sopravvalutati.
Parliamo della “Vision“.
Immaginare il futuro dell’azienda tra 5-10 anni non significa sapere come far arrivare l’azienda a quello stato. E’ solo un trucco mentale (molto in voga tra i consulenti e… te lo dice proprio un consulente).
Ti faccio un esempio.
Molti imprenditori sognano di prendere decisioni geniali che permettono alla loro azienda di guadagnare moltissimi soldi. Hanno di loro stessi la “Vision” di imprenditori di successo con un azienda profittevole sul mercato. Immaginano quindi nuovi uffici lussuosi, un nuovo stabilimento produttivo, nuovi prodotti, nuovi punti vendita, frotte di clienti, ecc.
Allora che fanno?
Siccome nel futuro sognato c’è bisogno di tanti prodotti da vendere e magari di un nuovo stabilimento per aumentare la produzione, investono capitale nel nuovo stabilimento (o in un’acquisizione di un’altra azienda o in un nuovo laboratorio, ecc.) senza sapere come concretamente trasformare queste azioni in utili d’impresa. Trasferiscono l’eventuale problema di vendere più prodotti (o prodotti diversi, ecc.) ad una fase successiva.
Usano il tipico l’approccio:
Risolvere un problema alla volta
Commettendo l’errore di non sapere se:
- i prodotti che hanno in mente sono in grado di venderli
- quali bisogni o desideri in realtà dei “teorici clienti” vanno a soddisfare
- come stanno risolvendo gli stessi bisogni o desideri i clienti in questo momento
- qual’è la concorrenza diretta e quella indiretta
- come tenere in conto le reazioni della concorrenza
- ecc.
La maggior parte dei progetti guidati dalla Vision diventano un buco nell’acqua, oltre che nel bilancio (nei miei 20 anni di esperienza in aziende guidate da manager e consulenti visionari non ho visto nessun caso di successo, è però possibile che sia solo una mia sfortuna…).
Ti sembra familiare l’argomento?
Bene.
Andiamo avanti.
Abbiamo quindi detto che per far in modo che il management dell’azienda sia tutto coordinato e impegnato nel portare avanti il bene dell’azienda, invece del proprio interesse personale, è fondamentale avere una strategia aziendale.
Abbiamo capito che avere una strategia aziendale non significa avere una “Vision” e tanto meno aver pianificato qualcosa.
E quindi a questo punto ti starai chiedendo: “come è fatta una strategia aziendale che aiuti l’azienda a crescere e a superare la concorrenza?”
Una strategia aziendale in grado di produrre risultati concreti in termini di margini e vendite non nasce dall’immaginazione dell’imprenditore o del manager ma si costruisce su dati concreti di vendite, costo di acquisizioni clienti, durata media di una trattativa, margine, soddisfazione dei clienti e così di seguito lungo tutto il processo di vendita, di approvvigionamento, di produzione ecc.
Una strategia aziendale progettata dal processo di vendita (cioè dalla soddisfazione dei clienti e dalla trattativa), che risale lungo tutto il processo di business, trasferisce in modo chiaro a tutto il management (ciascuno per il proprio settore di competenza) quali sono gli obiettivi e i risultati voluti da ogni azione.
Non permette l’esistenza di zone oscure in cui non è chiaro e definito il compito e la responsabilità di ciascun membro dell’organizzazione.
La strategia aziendale non prevede cosa potrà accadere, ma crea e costruisce il futuro della tua azienda.
Ad maiora!
Approfondimenti
Vuoi approfondire o leggere gli articoli citati in questa pagina, di seguito il link diretto ad ogni post di approfondimento:
- sulla cultura manageriale attuale (articolo citato nell’incipit di questa pagina)
- sulla “vision”
- sulla strategia di management e i difetti della pianificazione
- metodo in 11 passi per costruire la tua strategia aziendale a partire dal processo di vendita
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Vittorio Pupillo
