L'unico metodo per PRENDERE DECISIONI AZIENDALI ed essere sicuro di PRODURRE PROFITTI, evitando i 3 errori in cui cadono tutti i manager quando sono di fronte ad una scelta difficile.
Strategia & Business
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L’unico metodo per PRENDERE DECISIONI AZIENDALI ed essere sicuro di PRODURRE PROFITTI, evitando i 3 errori in cui cadono tutti i manager quando sono di fronte ad una scelta difficile.

prendere decisioni aziendali

 

Oggi parliamo di come prendere le decisioni importanti in azienda.

Per decisioni importanti intendo le decisioni che riguardano il business, cioè le vendite, il numero di clienti e soprattutto il margine.

Iniziamo.

Come prendi oggi le decisioni più importanti (nel migliore dei casi)

Sai dirmi come prendi le decisioni strategiche per la tua azienda?

Provo a farti un esempio.

Per iniziare ti siedi nel tuo ufficio e “studi la situazione”.

Hai bisogno di considerare tutte le informazioni utili. Quindi ti fai fornire tutti i dati di cui hai bisogno dai tuoi collaboratori (o da una società di consulenza qualsiasi), cioè:

  • i dati contabili dell’azienda (es: “datamining”)
  • analisi di mercato (del tuo settore o del settore in cui vuoi entrare)
  • indagini di mercato (perché vuoi sapere cosa pensano i clienti)
  • i comportamenti recenti della tua concorrenza (devi tenerla sotto controllo)
  • le modalità di comportamento delle aziende più importanti (le famose e/o ricche) nella situazione di mercato attuale
  • i trend di business principali del momento (es: tecnologia, tendenze sociali, nazioni con caratteristiche (produttività, costi, mercato)  interessanti per il tuo business , disponibilità di materie prime, ecc.)
  • ascolti le opinioni di alcuni tuoi collaboratori o consulenti (se ne hai voglia)

Lo so che stai pensando che magari potessi avere anche tu le stesse informazioni elencate ogni volta che devi prendere una decisione!

Sto facendo l’esempio di una situazione ideale dove le informazioni sono disponibili e… non costano nulla.

Attenzione però, sto parlando comunque di una situazione reale. Conosco personalmente aziende e manager che hanno a disposizione tutte queste informazioni quando prendono decisioni strategiche, che poi la maggior parte dei manager non sappia interpretarle è tutto un altro discorso.

Ma torniamo all’argomento principale.

Allora eravamo al punto in cui hai tutte le informazioni che desideri.

È il tuo momento di studiarle.

La prima cosa accade è che speri che la soluzione ai tuoi problemi sia “scritta” in modo chiaro ed indiscutibile tra le informazioni a tua disposizione.

Se questo non accade (cioè nel 100% dei casi, diciamo le cose come sono), continui a studiare i dati fino a farti guidare dalle sensazioni e dalle emozioni che suscita il tuo lavoro di analisi.

Arriviamo finalmente al processo finale delle tue decisioni strategiche.

Ti si aprono due possibilità:

  • copiare cosa sta facendo un’altra azienda (non necessariamente un concorrente), apportando qualche modifica con la convinzione di poterla applicare al tuo caso (questo ti dà fiducia in caso di grande incertezza)
  • affidarsi all’intuito (che potrebbe anche averti convinto a fare l’azione del punto 1, tecnica preferita dalla maggior parte delle persone)

E’ così.

Ti dirò di più, secondo una ricerca di Stanford Strategic Decision and Risk Management Program, quasi la metà (48%) dei dirigenti intervistati circa il processo decisionale sono convinti che proprio l’intuizione sia uno dei tre strumenti più importanti da usare.

Adesso pensa a come ti comporti tu, il tuo processo decisionale che usi è molto diverso da quello che ti ho appena descritto? (anche se non hai la possibilità di studiare grandi quantità d’informazioni).

Bene.

Vediamo ora quali sono i rischi delle decisioni prese nel modo appena descritto.

Ecco dove sbagli le tue decisioni anche quando hai studiato e ti sei preparato nel migliore dei modi

Errore n. 1 – informazioni ed esperienza.

Ti racconto cosa è successo alla NASA il 28 gennaio 1986.

Fino al giorno prima, l’ingegnere Bob Ebeling cercava di spiegare con tutta l’energia possibile ai suoi superiori che lo “space shuttle” Challenger sarebbe esploso in volo perché le guarnizioni di gomma di un serbatoio non avrebbero resistito alle basse temperature del lancio.

I suoi superiori fiduciosi delle innumerevoli quantità di dati a disposizione, delle infinite simulazioni fatte, delle migliori menti a disposizione nel progetto, dell’esperienza delle missioni precedenti, ignorarono l’avvertimento.

Il giorno successivo lo space shuttle fu lanciato come da programma.

prendere decisioni

Lo space shuttel Challenger, orgoglio del programma spaziale americano alla sua decima missione, con 7 astronauti a bordo, prese fuoco in volo dopo appena 73 secondi dalla fine del conto alla rovescia.

Questo esempio per dimostrarti che la raccolta dei dati e l’esperienza non sono sufficienti a comprendere la realtà, a predire il futuro o a prendere decisioni strategiche in modo profittevole.

Non puoi fidarti nemmeno dei dati a disposizione.

Purtroppo ormai è stato dimostrato (da economisti e psicologi) che le informazioni possono assumere significati molto diversi tra loro, in funzione del punto di vista con cui si analizzano e del risultato che si vuole raggiungere.

È inevitabile interpretare i dati a disposizione per giustificare le decisioni che si vogliono o non si vogliono prendere.

Se può sbagliare la NASA con tutte le risorse che ha disposizioni, pensa ai rischi che corre un manager sotto stress con l’ansia da risultati.

Adesso passiamo all’intuito.

Errore n. 2 – usare l’intuito

L’intuito è considerato una grandissima qualità dalla maggior parte dei manager del mondo.

Peccato che il concetto d’intuito è stato dimostrato sia solamente un’espressione mentale per giustificare una scelta azzeccata fatta nel passato.

(Riferimenti tratti dal libro “Pensieri lenti e veloci” di Daniel Kahneman, psicologo israeliano  insignito del premio Nobel per l’economia nel 2002 «per avere integrato risultati della ricerca psicologica nella scienza economica, specialmente in merito al giudizio umano e alla teoria delle decisioni in condizioni d’incertezza»).

Per spiegarti questo tema ti faccio un esempio, prendiamo la seguente frase:

il mio intuito mi ha detto di investire nel lancio di questo nuovo prodotto, peccato che i risultati hanno dimostrato che mi sbagliavo ed ho perso tutti i soldi

Senti che il significato è stridente, cioè non fluido e lineare?

Nella nostra accezione comune la parola “intuito” infatti è legata esclusivamente a risultati positivi e ad azioni compiute con successo.

Prendiamo un’altra frase:

il mio intuito mi ha detto d’investire nel lancio di questo nuovo prodotto, grazie ad esso sono riuscito a guadagnare il 15% già nei primi sei mesi dall’investimento

I due concetti sembrano legati molto meglio rispetto alla frase precedente, sei d’accordo?

Bene.

Ti ho fatto questi esempi ed ho citato i relativi studi di psicologia a cui sono collegati per dimostrarti in modo semplice che usare l’intuito per prendere una decisione significa:

affidarsi alla fortuna.

Ti faccio un esempio.

Facciamo finta che sei con problema pressante e sei costretto a prendere velocemente una decisione che riguarda il tuo business.

Nelle migliori condizioni possibili le tue decisioni hanno la possibilità di avere effetti positivi sul tuo business con una probabilità pari al 50%, cioè a metà tra

  1. fai la scelta giusta,
  2. fai la scelta sbagliata)

Cioè hai la stessa probabilità di avere successo del lancio di una monetina.

Se invece le condizioni sono più complesse le probabilità potrebbero essere minori, immagina ad esempio che le probabilità siano simili a quelle di azzeccare un solo risultato con il tiro di un dado, oppure pensa di dover azzeccare un solo numero sul giro di ruota di roulette.

Passiamo adesso alla filosofia comune tra i manager e consulenti, cioè quello di prendere a riferimento le decisioni strategiche prese dalle aziende più famose (valutare la bontà delle loro scelte è tutto un discorso a parte).

Errore n. 3 – copiare le aziende più famose

Anche qui ti faccio qualche esempio.

Prendiamo il caso di Apple, oggi l’azienda più famosa al mondo sei d’accordo?.

Il fatto che questa azienda abbia guadagnato una montagna di dollari in grado di ripagare il debito pubblico di una nazione di media grandezza, non significa che tutte le decisioni che abbiano preso o che stiano prendendo siano corrette, tutt’altro.

E’ in particolare valido se non si hanno gli strumenti per comprendere in profondità la bontà o l’errore di particolari scelte.

Vediamo qualche esempio. La loro fiducia nella conoscenza (vedi esperienza) del mondo digitale li ha fatti ritardare sul mercato della musica in streaming. Il risultato è che sono a malapena al 4 posto nella musica on line dopo Pandora, Spotify e Youtube.  Oppure potremmo parlare del fallimento di vendite dell’Apple Watch? O del fallimento di vendite dell’Ipad Pro?

Prendiamo ora ad esempio un altra azienda famosissima: la Coca Cola. Vogliamo parlare del fallimento delle vendite della Coca Cola Life (quella verde), o della Burns (il suo energy drink)?

Valutare la superficie delle scelte fatte dalle grandi multinazionali senza avere gli strumenti e la comptenza per valutarne la bontà (e fallimenti) è un grave errore.

Errori simili a quelli descritti (fallimenti nelle vendite) sono appena un graffio sulla vernice di una multinazionale.

Per un azienda di dimensioni inferiori come ad esempio una PMI, bruciare la cassa per lanciare un prodotto fallimentare significa semplicemente portare i libri in tribunale.

Quindi, copiare le decisioni delle aziende famose non ti garantisce di fare la scelta giusta, anzi ti espone a strategie per te facilmente fallimentari, perchè costruite su una disponibilità di dati e di risorse per te impossibili.

Il metodo per prendere decisioni aziendali che producono profitto

Il metodo migliore (l’unico metodo) per prendere decisioni strategiche che abbiano un risultato certo sul business e sui profitti è ribaltare il modo di pensare la strategia stessa.

Invece di pianificare e decidere dall’alto, cioè dalla direzione aziendale (vedi ad esempio il concetto di “vision”), fare al contrario: pensare e decidere dal basso, dal processo di vendita.

Come dal basso?

Una strategia concreta che si preoccupa della reale applicazione nel business delle proprie decisioni inizia dai clienti. Dai reali problemi di quest’ultimi, dai loro desideri, dalla loro disponibilità a pagare soldi veri per i tuoi beni e servizi.

Partire dal basso significa quindi partire dal sistema di vendita e risalire tutto il processo di business per arrivare solo alla fine alle decisioni strategiche e agli eventuali business plan aziendali.

Questo diverso modo di operare cambia completamente lo scenario con cui hai preso le decisioni fino ad ora.

Lavorando su un processo decisionale che parte dal processo di vendita non esistono concetti come teoria, applicazioni della strategia, intuito, esperienza, aspettare i risultati, ecc.

Hai la possibilità di provare immediatamente quello che stai progettando, misurare nel concreto la disponibilità del mercato di pagare per le tue idee, i tuoi prodotti e i tuoi servizi.

Ribaltando il punto di vista rispetto a quello tradizionale, le informazioni necessarie diventano improvvisamente evidenti (es: processo di vendita, analisi della concorrenza, ecc.) e non sarà più necessario lavorare con enormi volumi di dati, modelli matematici o altre amenità varie.

Le tue decisioni saranno quindi naturalmente legate ai risultati concreti che hai studiato ed eventualmente misurato nelle prime fasi di analisi (la vendita).

Ad maiora!

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Vittorio Pupillo​​​​​​​​​​​​​​

 

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