Sai come far crescere la tua azienda? Scopri problemi e soluzioni per la CRESCITA AZIENDALE attraverso l’esempio di 2 tipiche aziende italiane (che proprio tutto bene non fanno).
Strategia & Business
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Sai come far crescere la tua azienda? Scopri problemi e soluzioni per la CRESCITA AZIENDALE attraverso l’esempio di 2 tipiche aziende italiane (che proprio tutto bene non fanno).

crescita aziendale

In questo articolo parliamo della crescita delle imprese partendo dalla base, dagli errori di progettazione aziendale e di come questi possono essere il vero limite di un’azienda, prima ancora del mercato, della concorrenza o dei problemi di vendite.

Il progetto aziendale (o strategia) è un aspetto molto sottovalutato sia dagli imprenditori che dai consulenti. E’ questa la ragione per cui continuiamo a vedere tantissime imprese progettate male sin dalla nascita (pensa ad esempio al mondo “startup” e a tutti i consulenti che gli girano attorno – solo 1/10 sopravvive fino al 3° anno).

Il tipo di problemi che affronteremo non sono solo nelle nuove aziende, purtroppo si vedono anche nelle aziende consolidate quelle che, senza preavviso e da un momento all’altro, si ritrovano a sopravvivere a stento senza capire come sono arrivate a quel punto.

Errori strategici quali investimenti sbagliati, mancata programmazione del business, fine ciclo di vita di un prodotto, mancato controllo del processo di vendita, ecc. , possono a mettere all’angolo qualsiasi azienda.

L’idea di questo articolo mi è venuta da un progetto che sto portando avanti con un cliente, in particolare dalle reazioni di sorpresa che ho registrato quando ho scoperto problemi di strategia aziendale che fino a quel momento, all’interno dell’azienda, erano semplicemente impensabili.

Per evitare di parlare di teorie e perché l’argomento sarebbe lungo e noioso, ho scelto di raccontarti un paio di esempi di aziende italiane reali, delle loro situazioni attuali.

Partiamo dall’azienda con cui sto lavorando che ti accennavo all’inizio.

Caso studio Azienda N.1

Il titolare dell’azienda ha intenzione di diversificare la propria offerta e lanciare un nuovo prodotto sul mercato per soddisfare l’esigenza di una categoria di clienti finora trascurata da tutti, nel suo settore. Questa sua scelta nasce dalla consapevolezza che il ciclo di crescita della sua azienda sta arrivando al termine e vuole prepararsi un’alternativa prima di trovarsi in un vicolo cieco (che significa “vivacchiare” senza poter crescere).

Scelta strategica sacrosanta.

Stiamo parlando infatti di un imprenditore in gamba.

Iniziamo a lavorare.

Dopo una prima fase preliminare in cui cerco di capire la fattibilità reale di tutte le sue idee (nota: non tutte le idee imprenditoriali hanno un senso di business), mi convinco della bontà dei suoi programmi e quindi di portare avanti il progetto.

Attualmente siamo nel pieno delle attività. Esattamente stiamo attendendo i primi risultati dei test di vendita, ci vorrà ancora qualche mese.

Un problema però si è mostrato clamorosamente.

Numeri alla mano, il prodotto proposto sul mercato ha possibilità di produrre profitto solo in particolari condizioni. Condizioni che non saranno sicuramente quelle future di mercato, una volta terminato il test.

Faccio subito suonare il campanone di allarme (sì proprio una grossa campana) per segnalare il problema.

Infatti, il tipo di problema a cui ci troviamo di fronte impedirebbe qualsiasi piano di crescita e di sviluppo dell’azienda.

Inutile dire che questa scoperta mette in crisi tutta la progettazione tecnica e il processo di business.

Metterebbe questo prodotto sul mercato risulterebbe solo nell’ennesimo esercizio di mercato (se ne vedono migliaia ogni anno, anche da aziende blasonate) che consuma risorse e capitali aziendali senza sviluppare realmente profitti.

Errore tipico in cui cadono molti manager, in particolare quando vogliono fare qualcosa di nuovo sul mercato.

Nota: proprio per risolvere ed anticipare questa tipologia di “abbagli” ho sviluppato il mio metodo di progettazione strategica che parte dalla vendita. Solo se progetti o studi un business a partire dalla vendita (cioè “prodotti da vendere e soldi veri da incassare”) si stressano le reali situazioni di mercato, dell’azienda, dei prodotti, dei servizi, ecc.

Torniamo al progetto in questione.

Troveremo una soluzione al problema del prodotto?

Riusciremo a renderlo profittevole?

È possibile, ma non è sicuro. Stiamo lavorando proprio per capire gli effetti sul mercato di ogni modifica al progetto tecnico, oltre che per approfondire dove e come si fanno profitti, in quello specifico settore con quella tipologia di prodotto.

Ci vorrà del tempo, ma se continuerai a seguirmi quando il progetto potrà finalmente essere reso pubblico ne parlerò di nuovo.

Passiamo al secondo esempio.

Caso studio Azienda N.2

Ti racconto un’azienda che mi è stata presentata questa estate, al mare, da un amico.

La chiacchierata è avvenuta in questa situazione: mare, cena in veranda a base di frutti di mare, clima fresco.

Bambini a giocare per conto loro.

Relax.

Si chiacchiera del più e del meno finché non arriviamo alla fatidica domanda: “ma tu esattamente che lavoro fai?”.

Domanda comune e banale se non sei un consulente strategico e chi te la pone non è un imprenditore.

Perché, non appena inizio a spiegare il mio lavoro, dopo la parola “strategia aziendale” (che è tra le prime 5 parole…) l’imprenditore è immediatamente attratto dal tema e… decide che dobbiamo parlare di business.

È inevitabile.

Succede sempre così.

Ormai questo comportamento è prevedibile come il sorgere del sole.

Vediamo come è andata.

Allora si parla un po’ e mi viene chiesto di raccontare del mio lavoro, mi vengono fatte un po’ di domande sui miei clienti, le mie competenze e il mio metodo di lavoro, ecc.

A quel punto arriva il momento in cui l’imprenditore si dichiara (fino a quel momento non sapevo che l’azienda dove lavorava fosse la sua) e mi inizia a parlare della sua impresa.

Ovviamente non posso ascoltare “passivamente”, faccio qualche domanda per arrivare al business.

Scopro un imprenditore in gamba (come persona sapevo già che era in gamba) che ha il controllo della propria azienda e che alle mie domande per capirne le possibilità di crescita mi racconta:

  • L’azienda ha raggiunto il limite della produzione
  • Non può aumentare la produzione perché aumentare il numero di macchinari richiederebbe l’acquisto/affitto di una nuova sede, ulteriore personale da assumere e, conti alla mano, non produrrebbe più utili
  • Il suo prodotto è una “commodity”
  • Non ha possibilità di espandere le vendite perché si trova in un territorio (la Campania) con molte aziende simili alle sue che vendono a prezzi troppo bassi
  • Il suo mercato è consolidato
  • I suoi clienti sono fidelizzati sul prodotto e sulla qualità del suo lavoro, comprano da lui anche se la concorrenza ha prezzi più bassi
  • Non cerca nuovi clienti, ma ogni volta che ha provato a cercarne (in Campania e nel resto d’Italia) si è scontrato con la concorrenza e con i prezzi
  • Il prezzo a cui vende è il minimo per la sopravvivenza dell’azienda
  • Il personale è in numero lo stretto necessario
  • Non produce abbastanza utili per programmare degli investimenti

Praticamente la sua azienda è una di quelle aziende a fine ciclo di vita, di quelle che non hanno nessuna possibilità di sviluppo né per il proprietario né per il personale.

È la classica azienda che sopravvive sul mercato solo per pagare lo stipendio all’imprenditore e ai suoi collaboratori, finché sarà possibile.

Conclusioni

Cosa possiamo ricavare dagli esempi appena raccontati?

Intanto di fare attenzione ai limiti di crescita del business prima di progettare aziende o fare investimenti.

Una delle cose principali di cui parlo con i miei clienti è infatti della necessità di progettare qualcosa che sia in grado di crescere in maniera illimitata, almeno teoricamente.

È evidente e scontato, che nel futuro ci possono essere tanti aspetti che possono limitare il giro di affari di un’azienda (cambio repentino di tecnologia, condizioni politiche e di mercato, concorrenza inaspettata, ecc.) ma investire tempo e soldi in un’impresa in cui i limiti sono dovuti a problemi intrinseci è solamente sciocco.

Un altro aspetto importante, prendendo ad esempio la seconda azienda descritta, è la programmazione dello sviluppo (strategia aziendale) e degli investimenti.

Lasciare che l’azienda viva da sola aspettando gli eventi senza investire nella crescita, ti porta senza nessun preavviso (a causa delle condizioni di mercato e delle azioni della concorrenza) a ritrovarti in un vicolo cieco in cui l’azienda si trova a “vivacchiare” aspettando l’inevitabile fallimento.

La tua azienda ha senso sul mercato se è sempre pronta per il futuro.

La strategia aziendale non prevede cosa potrà accadere…

Ma crea e costruisce il futuro della tua azienda!

Ad maiora!

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Vittorio Pupillo

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