Scopri quali sono i 4 pilastri della CRESCITA AZIENDALE e come INVESTIRE NEL TUO BUSINESS SENZA sprecare soldi ed energie in TRUCCHI da commercialisti e da guru della finanza
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Scopri quali sono i 4 pilastri della CRESCITA AZIENDALE e come INVESTIRE NEL TUO BUSINESS SENZA sprecare soldi ed energie in TRUCCHI da commercialisti e da guru della finanza

crescita aziendale

Oggi parliamo di come impostare un progetto di crescita aziendale in modo semplice e diretto, perché non hai tempo per errori o per inseguire miti e false speranze.

Se sei un imprenditore so per certo che sei già affogato in mille problemi quotidiani: prodotti da consegnare, gente che non paga, clienti da cercare, collaboratori che si “imboscano”, fornitori in ritardo, banche, ecc.

Una vitaccia, lo so bene.

Ogni tanto però, quando riesci a trovare un attimo di respiro, sono sicuro ti piace anche lavorare alla crescita della tua azienda.

Non vuoi che questa rimanga ferma in balia del mercato.

Desideri che la tua impresa sia protagonista del proprio settore e non vuoi che sia passiva di fronte alla concorrenza. Sai che questo potrebbe esserle fatale in futuro.

Bene.

Partiamo dalle due diverse tipologie d’investimento: l’investimento finanziario e l’investimento nel business.

Sono due modi diversi di programmare la crescita della tua azienda.

Negli investimenti finanziari si parla di proiezioni di mercato e tassi di interesse. Negli investimenti di business si parla di vendite.

Differenza netta.

Un conto è lavorare per avere clienti che pagano soldi veri per un prodotto o servizio reale. Un altro conto è lavorare per clienti ipotetici che tu immagini possano comprare in base ad andamenti, stime, valutazioni, proiezioni e analisi del mercato varie.

Per darti un esempio concreto della differenza e dei risultati di ciascuna filosofia di investimento, ti racconto la storia di una delle aziende più famose nel mondo.

La storia di Toy ‘R’ Us e del suo fallimento (la catena di giocattoli)

Parliamo di un’azienda che ha: 1.600 negozi in tutto il Mondo, 60.000 dipendenti, diverse decine di miliardi di dollari di fatturato.

Immagino che tu abbia già letto sui giornali dei problemi di bancarotta dell’azienda nelle sue attività americane.

Sai come è stato possibile?

I più veloci a commentare la notizia hanno subito dato la colpa a:

  1. Amazon (tutti quelli che ti vogliono vendere servizi online)
  2. L’incapacità del management di leggere i numeri di bilancio (ti pare possibile che un azienda che fattura decine di miliardi abbia manager che non sanno leggere un bilancio, non scherziamo!).

Quanti “Guru” del web hanno commentato o ti hanno raccontato questa storia?

Ecco, non ne hanno “azzeccata” una.

Magari fosse così semplice.

Ogni risultato che ottieni è frutto del tuo lavoro e del “mazzo che ti fai” tutti i giorni.

Il business è una cosa seria, lo vivi tutti i giorni sulla tua pelle, sai che non esistono formule magiche in grado di moltiplicare i fatturati con una singola mossa.

Proprio per questo andiamo a vedere come consulenti e “Guru” della finanza mossi da facili guadagni, possano far fallire un’azienda ricca come Toy ‘R’ Us.

Prendo come riferimento uno dei pochi articoli di giornale che racconti come siano andati veramente i fatti:  articolo del Il Sole 24 ore.

Vediamo cosa è successo.

Ti anticipo subito che la colpa del fallimento non è di Amazon né di una riduzione di vendite (ancora con volumi clamorosi nonostante le diverse abitudini di acquisto) ma di un “accollo di debito” da operazioni finanziarie che ha succhiato via capitale e profitti senza lasciare nulla per lo sviluppo.

Una classica operazione finanziaria senza strategia di business.

Ti racconto tutta la storia.

Nel 2005 alcuni geni della finanza (le solite società di consulenza, tutte citate nell’articolo) decidono di comprare la grande catena di giocattoli.

La comprano non con i soldi che hanno in tasca, troppo facile, ma con una tecnica finanziaria che si chiama “leveraged buyouts”.

La tecnica (in soldoni) consiste nel pagare l’acquisto dell’impresa con:

  • una parte di capitale proprio
  • una parte con del debito verso terzi (soldi prestati da istituti finanziari)

Il trucco della tecnica sta nel ripagare il debito così contratto con gli utili futuri dell’azienda (nel nostro caso), o attraverso dismissioni (es: cessioni) di parti (asset, divisioni, ecc.) dell’azienda stessa, non strategici nel business (secondo delle valutazioni del momento).

In Italia operazioni simili sono quelle che hanno riguardato l’acquisto di Autostrade per l’Italia o di Telecom.

Lasciamo stare le considerazioni tecno-politiche delle operazioni italiane. Anche perché tanto non sono applicabili alla tua azienda, con fido bancario limitato e utili generati solo con clienti veri che pagano soldi veri.

Torniamo ai giocattoli.

L’acquisto del colosso ludico è stato pagato 6,6 Miliardi di dollari nel 2005, di cui 5,3 Miliardi di dollari attraverso debiti con banche (cioè l’80%).

Questo debito (tra debito di capitale ed interessi) ha piantato sulla schiena dell’azienda una rata annuale di circa 400 Milioni di dollari.

Te lo dico meglio, 400 Milioni di dollari l’anno di costi finanziari per ripagare il prestito!

Non proprio bruscolini.

Ti riporto un estratto dell’articolo citato: “A far scattare le loro scommesse (degli investitori, n.d.r.) era stata infatti anzitutto l’avidità di deal che promettevano lauti e facili guadagni, in commissioni e altri rendimenti, contando su un clima roseo nei mercati e nell’economia che avrebbe neutralizzato il rischio. Peccato che questi geni di Wall Street questa volta abbiano azzeccato ben poco: sono stati “traditi” dalla grande crisi finanziaria del 2008 e dall’avanzata del digitale. Non esattamente imprevedibili”.

È vero che le vendite sono calate rispetto a 10 anni fa (ci sono Amazon, i cinesi, la famosa crisi e tutto il resto), ma Toys ‘R’ Us è ancora un colosso dai numeri impressionanti: detiene oggi ancora il 17% del mercato dei giocattoli negli USA per un fatturato di oltre 20 Miliardi di dollari.

Allora come è possibile che sia fallita?

La ragione principale è una sola:

  • Il costo del debito annuale ha raschiato via tutte le risorse finanziarie dell’azienda, impedendogli di investire su sé stessa per adeguarsi al mercato (cioè alle esigenze dei clienti ed alla concorrenza).

È il tipico caso in cui l’acquisizione sembra sia stata fatta senza pensare al reale business dell’azienda. Ma valutando solo la sua capacità di produrre rendimenti finanziari nell’immediato o nel breve periodo.

Siamo imprenditori, andiamo dritti ai numeri per capire i problemi.

Facciamo un facile calcolo, 400 M$ di rate annue pagate per 12 anni significa 4.800 M$ di capitale restituito finora. A cui andrebbero aggiunti gli interessi. Ad occhio e croce mancano diversi miliardi per estinguere il debito (non è specificato nell’articolo ma credo che il debito duri almeno 20 anni).

E’ evidente che c’è qualcosa di strano.

I soldi che l’azienda di giocattoli paga tutti gli anni non sono frutto di soldi presi in prestito per fare sviluppo di impresa, ma sono soldi che escono solo per pagare un movimento finanziario che non ha portato nessun beneficio all’azienda o ai suoi clienti.

Se Toys ‘R’ Us avesse avuto 400 Milioni l’anno di soldi da poter spendere per i propri clienti, altro che Amazon, sarebbe diventato il più importante ed esclusivo store mondiale on-line di giocattoli.

Ma allora che senso ha fare un’operazione del genere se sai che vai a mettere l’azienda in un angolo.

Come testimonia il Sole 24 ore, gli unici che ci hanno guadagnato sono stati i manager ed i consulenti che hanno curato l’operazione: pagati immediatamente con importanti commissioni.

Per gli investitori e i lavoratori dell’azienda invece è rimasto solo un “bagno di sangue” (come dicono a Oxford).

Riepiloghiamo.

Alla luce dei fatti, la ragione del fallimento dell’azienda è stata la mancanza di strategia, cioè di una strategia di business che tenesse in considerazione la sua credibilità e il suo sviluppo futuro.

E’ mancato qualcuno che si preoccupasse di studiare come far crescere l’azienda, come affrontare la concorrenza e come soddisfare le esigenze della clientela.

Perché, ripeto, con 400 Milioni di dollari l’anno ne hai di risorse per stare sul mercato americano da protagonista!

Magari poterli spendere con la tua azienda, vero?

Lo so che stai pensando che queste cose non riguardano la tua azienda italiana che ha dimensioni molto piccole e fa investimenti limitati.

Purtroppo, ti posso assicurare che l’errore che ti ho appena raccontato accade tantissimo nelle piccole aziende.

Troppe imprese infatti si lanciano in investimenti che drenano via tutto il capitale senza strategia di business. Si accorgono dell’errore fatale solo quando è troppo tardi, quando si è mossa la concorrenza e non hanno più risorse per reagire.

Purtroppo, più l’azienda è piccola più il rischio, che un investimento senza strategia di business possa mettere in crisi l’azienda, è alto.

I 4 pilastri su cui costruire la crescita della tua azienda per non fare la fine di Toys R Us (bancarotta)

Far crescere la tua azienda significa lavorare sempre sugli aspetti del tuo business.

La finanza è importante, ma per un’azienda che vuole essere forte sul mercato sono molto più importanti i clienti.

Prima di qualsiasi cosa lavora sui tuoi clienti. Perchè se la tua azienda non ha più clienti, perdi tutto. Dopo, se ti avanza qualcosa, potrai investire qualcosa in operazioni finanziarie.

Lavorare sulla crescita della tua azienda significa lavorare tutti i giorni sui seguenti argomenti:

N. 1 – Studiare la tua clientela per comprenderne le motivazioni di acquisto

Comprendere la propria clientela è un lavoro che non devi interrompere mai.

Ogni giorno puoi scoprire nuove motivazioni di acquisto, nuove obiezioni da affrontare, nuove motivazioni che gli fanno preferire la concorrenza.

Tieni conto che i gusti e le preferenze dei clienti cambiano senza sosta, sono in evoluzione continua (ricorda ad esempio il passaggio dal negozio di quartiere, al centro commerciale fino ad oggi Amazon).

Non investire sempre in questo aspetto significa scommettere che i tuoi clienti, tra 2-3 anni, sono:

  • rimasti identici (non sono nemmeno invecchiati)
  • la concorrenza è rimasta immobile
  • la tecnologia si è fermata nel suo sviluppo
  • le comunicazioni (TV, Radio, Web, Social, ecc.) ripetono gli stessi contenuti senza cambiare nulla

È evidente che sono cose impossibili.

Continuare a fare impresa con queste premesse è un suicidio.

È infatti il tipico caso delle imprese che lamentano la “crisi”: continuano a lavorare come sempre, sperando che “il mercato si riprenda”.

Assurdo.

Pensaci un secondo, ti fideresti di investire i tuoi soldi in un business guidato da una persona convinta che il mondo non cambi ancora nei prossimi 2-3 anni?

Se non ti fidi a scommettere i tuoi soldi in business senza futuro, perché tieni la tua azienda ferma e non lavori per seguire i gusti dei tuoi clienti e le mosse della concorrenza?

Vediamo il prossimo punto.

N. 2 – Aggiorna senza sosta il processo di vendita per soddisfare sempre meglio le persone che acquistano

Ogni vendita, qualsiasi sia il prodotto o servizio, sarà sempre tra persone.

Che siano macchinari industriali o che siano libri. Che incontri manager snob o massaie, il business sarà sempre tra persone.

Aggiornare il tuo processo di vendita è la conseguenza naturale alle nuove esigenze della vita che ti circonda. Ignorarlo significa non riconoscere i gusti e i metodi di acquisto delle persone, cioè cedere clienti alla concorrenza.

Già sento le tue perplessità, vuoi sapere quali benefici ottieni se accetti di “perdere tempo appresso” ai clienti?

Allora, avere una conoscenza approfondita della tua clientela (e un processo di vendita aggiornato) ti permette di:

  1. ridurre il tempo medio di ogni trattativa
  2. anticipare tutte le obiezioni
  3. spiccare tra la concorrenza
  4. vendere in cross-selling o up-selling
  5. favorire il processo di fidelizzazione
  6. stimolare il passaparola
  7. ridurre il costo della tua comunicazione e del tuo marketing

In sostanza vendere di più con margini più alti.

Ti faccio un esempio pratico. Un’azienda mia cliente del settore lusso, introducendo nel suo processo la vendita consulenziale (domande mirate alla comprensione delle motivazioni di acquisto dei propri clienti), è riuscita quasi istantaneamente ad aumentare fatturato e margini senza cercare nuovi clienti, attraverso:

  1. vendita in cross-selling, cioè completare ogni offerta con prodotti complementari ogni volta possibile
  2. vendere il prodotto “top” (con aumento di fatturato e margini di circa il 50%), presentandolo con precise motivazioni in momenti specifici di ciascuna trattativa

Per completezza di informazioni questi risultati, sebbene repentini, non sono frutto della bacchetta magica ma di un lavoro accurato di preparazione sulla strategia di vendita.

Andiamo al punto successivo.

N. 3 – Reagire in anticipo alla concorrenza diretta e indiretta (invece di subirla passivamente aspettando che il danno sia fatto)

La concorrenza diretta la conosci già, è quella che compete per vendere un prodotto o servizio direttamente in sostituzione del tuo.

La concorrenza indiretta è quella che ruba il budget dei tuoi clienti per altre tipologie di acquisti. Hai presente quando presenti il tuo prodotto (ad esempio un software) ad un cliente e questo ti risponde che “sarebbe anche interessante ma… hanno già impegnato il budget nell’acquisto di altra cosa” (ad esempio un capannone).

È logico che il capannone non risolve lo stesso problema che risolve il tuo software, ma entrambi concorrono per trovare uno spazio nell’interesse del compratore e, soprattutto, nel suo portafoglio.

Lasciamo le definizioni e andiamo ai problemi di business concreti.

Ti sei sicuramente accorto che la concorrenza non è più quella di una volta.

Ricordi quando ogni azienda poteva vivere e lavorare in un’area (più o meno grande) quasi indisturbata. Quando pensare di “lavorare un po’ tutti senza darsi fastidio” sembrava un pensiero saggio e da buon samaritano.

Ecco, non sarà mai più così.

Con i nuovi media e la globalizzazione, la concorrenza è cambiata.

È diventata più forte.

Senza rispetto.

Oggi, il più forte e più ricco prende tutto, non lascia nulla agli altri.

Per questo, tenere un occhio attento alla concorrenza è parte fondamentale della sopravvivenza.

Sapere come comportarsi (rispetto alla concorrenza) sul mercato è vitale. Quando trovi la comunicazione degli altri sul tavolo dei tuoi clienti, quando perdi una commessa per colpa del prezzo, quando ti rifiutano degli appuntamenti, quando ti “rubano” un cliente… non sono cose che puoi risolvere con l’istinto o l’improvvisazione.

Sono azioni che devi aver già studiato, progettato e preparato se vuoi avere un qualche tipo di effetto.

Se vuoi far crescere la tua azienda (ma anche solo se vuoi appena sopravvivere) non puoi muoverti pensando solo che esista da qualche parte della potenziale clientela.

Qualsiasi cosa tu faccia non verrai mai ignorato, la concorrenza sarà sempre pronta a reagire e a metterti in difficoltà, senza rispetto, senza cuore.

Per fortuna c’è la strategia di business che ti può aiutare. Per ogni situazione di mercato si studiano e si progettano strategie diverse.

La strategia per respingere la concorrenza, se sei un’azienda con un marchio costruito in decenni di storia ad esempio, sarà molto diversa della strategia di un’impresa piccola che vuole incrementare la sua quota di clienti.

Al solito ti porto un esempio pratico. E’ inutile provare a vendere una nuova bibita alle noci di cola se il tuo prodotto risulta solo l’ennesima copia di prodotti di riferimento (Coca Cola e Pepsi). Non importa il budget a disposizione per il marketing e le vendite (come vogliono farti credere le tipiche società di consulenza, i direttori di marketing e i formatori), affrontare una sfida a viso aperto in un mercato simile è un suicidio (come accadde alla Virgin Cola di Richard Branson che, per chi non lo conoscesse, non ha nessun problema di budget).

Vediamo l’ultimo punto.

N. 4 – Aggiornare ogni anno la tua offerta, cioè aggiornare i tuoi prodotti e servizi per soddisfare le sempre nuove richieste del mercato

Non penserai davvero che il tuo prodotto o servizio possa rimanere lo stesso negli anni?

Ecco appunto.

Far evolvere la tua offerta, cioè aggiornare i tuoi prodotti e servizi, è un processo obbligatorio se vuoi far crescere e prosperare la tua azienda. Ovviamente sempre in funzione dei bisogni e dei desideri dei tuoi clienti.

Spero anche che non pensi che i cambiamenti della tua offerta siano frutto di gusto personale e di intuito?

Perchè non funziona così.

Scoprire, leggere e soddisfare le esigenze dei tuoi clienti (palesi o latenti che siano) è l’unica direzione che devi seguire per aggiornare la tua offerta.

Nel continuare con gli esempi ti riporto ancora l’esperienza dell’azienda del settore del lusso che ti citavo prima. Il mercato in cui questa azienda si muove è un mercato in cui i prodotti concorrenti sono per la maggior parte di manifattura industriale, cioè in qualche modo standardizzati. Abbiamo scoperto che esiste una domanda importante da parte della clientela target per prodotti personalizzati, così abbiamo riprogettato l’offerta in questa direzione per raggiungere tre obiettivi:

  1. farsi preferire rispetto alla concorrenza
  2. ridurre al minimo la concorrenza
  3. aumentare prezzi e margini dei prodotti di punta

La crescita della propria azienda non è un processo che può essere lasciato alla fortuna, al caso o all’intuito (a meno che non hai soldi e risorse da buttare) ma va pianificato e progettato a partire dai clienti e dai processi di vendita.

Ad maiora!

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Stai pensando al futuro della tua azienda, hai capito che le tue energie devono essere concentrate sui tuoi clienti, sulla tua vendita e sulla concorrenza?

Non rischiare di perdere tempo, energia e soldi in strategie a caso.

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Vittorio Pupillo

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