I numeri che devi chiedere al commercialista (anche se farà di tutto per non darteli) per prendere il controllo del tuo business
Strategia e Business
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I numeri che devi chiedere al commercialista (anche se farà di tutto per non darteli) per prendere il controllo del tuo business

commercialista

È chiaro che una strategia aziendale per avere successo deve basarsi su clienti e vendite.

Ripeto continuamente che contano i risultati e non le teorie.

Nel contesto di guardare ai risultati e non alle fantasie (vedi Vision ecc.) c’è un’aspetto molto importante di cui parlo poco, ma di cui sono ossessionato, quando lavoro sulla strategia: i numeri.

Nel mio campo mi trovo tutti i giorni a discutere di realtà aziendali e di strategie che (molto spesso) sono gestite senza numeri, solamente sulla base di sensazioni (il brivido che senti non è di freddo ma di paura).

Ascolto racconti di imprenditori che mi parlano di progetti, investimenti, piani di espansione, lancio di prodotti, marketing, mercati, ecc. quando chiedo di vedere i numeri per poter fare un commento, ricevo risposte del tipo:

  • Il commercialista sta chiudendo il bilancio
  • Ho dei numeri ma sono provvisori
  • Il contabile mi ha dato dei numeri ma non mi convincono
  • Un collaboratore li sta preparando su un foglio Excel, perché l’amministrazione/commercialista non ha tempo di prepararli

Risposte che non sono buone. Tra tutte poi, quella che preferisco è l’ultima: mi lascia la speranza che dietro la preparazione ci sia lo sforzo di voler studiare davvero i numeri del progetto.

Conosco le realtà aziendali, immagino quello che ti passa per la testa.

Diciamola tutta.

Sono d’accordo che avere a che fare con il commercialista o il contabile dell’azienda (che sia il CFO o altro) non è facile.

Anche io quando mi avvicino a lui (al contabile) per chiedere di fare dei lavori fuori dall’ordinario ricevo resistenza (anche se non mi conoscono, come sentono le mie richieste mi vedono subito come un intruso). Quando ti affacci tu nel loro ufficio, con cui hanno familiarità, la resistenza a fare cose diverse è molto più solida e persistente, lo so.

Le risposte per respingerti sono del tipo:

  • Oggi non posso perché devo chiudere l’iva
  • Domani nemmeno perché dovrò vedere il consulente del lavoro
  • Sabato ho gli arretrati
  • La prossima settimana devo fare l’Intrastat
  • La fatturazione elettronica ha incasinato tutto
  • Poi c’è il collegio sindacale
  • Dopo la relazione di bilancio
  • Ecc.

Insomma, sono pieni di impegni per assolvere ai doveri amministrativi e fiscali che, per ogni tua richiesta, hanno ottime giustificazioni tecniche oltre, ovviamente, la minaccia della fantomatica multa da parte della guardia di finanza.

Quindi, ti rimangono due strade:

  • Cerchi di capire da solo quali sono i numeri che ti occorrono facebdo qualche sforzo;
  • Continui gestire la tua azienda a sensazione e a colpi di… fortuna (detta in modo diplomatico)!

Per quanto tempo puoi andare avanti in questo modo?

Posso accettare che ti assumi il rischio di perdere qualche gara importante (perché vai senza strategia commerciale ed offri ad occhio e croce), ma sbagliare la strategia di un qualsiasi investimento può essere fatale per la tua azienda!

Quindi abbi pazienza, vai di là, fai pace con il tuo commercialista e chiedigli di lavorare in squadra con te.

Vediamo come.

Dando per scontato che la tua contabilità sia già per competenza e non per cassa (non si sa mai) intanto chiedigli le seguenti cose:

  1. Il conto economico mensile
  2. Lo stato patrimoniale mensile
  3. Il rendiconto finanziario

Con queste informazioni già sei in grado, in maniera costante, di conoscere lo stato di salute della tua impresa. Conoscenza dell’azienda dal punto di vista numerico, non dal punto di vista delle sensazioni… è tutta un’altra cosa.

Conoscere lo stato di salute della tua impresa è un ottimo punto di partenza per prendere decisioni corrette.

Purtroppo, solo questo non ti basta ad eliminare i rischi delle decisioni.

Ora, se non hai già fatto saltare i nervi al tuo commercialista, devi continuare a scavare nei numeri, cercando di arrivare ad una contabilità specifica per ogni prodotto o linea di business.

I numeri di cui hai bisogno, dal punto di vista strategico, sono del tipo:

  • Combinazioni costi fissi e variabili per il punto di pareggio
  • Quantità vendute per prodotto
  • Prezzo venduto per prodotto
  • Costo unitario per prodotto
  • Reale assorbimento dei costi fissi per categoria di prodotto
  • Fatturato e marginalità per prodotto
  • Fatturato e marginalità per cliente

Ci siamo?

Bene.

Ora arriva la parte veramente difficile.

Seguimi.

Perché il lavoro sui numeri, ora, dovrà andare sulle vendite.

Qui i dolori sono più forti, lo so.

Ai numeri che ti ha fornito il commercialista dovrai integrare i numeri della direzione commerciale.

Hai presente il disagio ed i borbotti che ascolti quando chiedi ai venditori di compilare i vari report, il CRM o altro? Ecco, sommalo al fastidio che ti ha già trasmesso il commercialista e sei a posto (sono ironico).

Allora se vuoi prendere il controllo (veramente) della tua azienda, vai dal tuo direttore commerciale e chiedigli di fornirti i seguenti dati:

  1. Costo di acquisizione lead (potenziale cliente “freddo”)
  2. Tempo e processo di acquisizione dei lead
  3. Costo di acquisizione prospect (potenziale cliente “tiepido”)
  4. Tempo di conversione e processo da lead a prospect
  5. Costo di acquisizione cliente
  6. Tempo di conversione e processo da prospect a cliente
  7. Quanto è il valore iniziale della prima vendita
  8. Quanto è il valore del cliente nel primo anno
  9. Quanto è il valore del cliente per ciascun anno successivo, per quanti anni?
  10. Qual è il ROI di ogni tua spesa commerciale e di marketing?

E così via.

L’obiettivo è arrivare a disegnare un quadro della tua azienda in grado di fornire risposte a domande simili alle seguenti:

  • Quanti clienti hai, in pratica, la capacità di servire?
  • Quali sono i limiti del tuo modello di business attuale?
  • Quanto denaro puoi generare al massimo con il tuo modello attuale?
  • Quanto può crescere ancora la tua organizzazione?
  • Quali sono le modifiche al tuo modello che ti permettono di aumentare i margini?
  • Quali sono le modifiche al processo di vendita che ti possono ridurre il costo ed il tempo di acquisizione clienti?
  • Come puoi aumentare il valore per cliente?
  • Ecc.

Ci sei?

Lo so.

Sembra un manicomio di numeri da studiare, capire e mettere insieme.

Per questo ti capisco se preferisci lavorare a braccio (e sperare nella fortuna).

Però il mio compito è diverso.

Io vorrei che le aziende prosperassero e che non si spiaccichino su un muro di qualche vicolo cieco.

Se tieni davvero al futuro della tua azienda, dei tuoi collaboratori, alla tua soddisfazione personale, al benessere della tua famiglia, non puoi continuare a fare cose sperando che vadano bene!

Sai già, da solo, che la fortuna non è eterna, che il mercato è una giungla piena di pericoli e che basta che qualche concorrente decida di fare la voce grossa che mette in crisi tutto il tuo sistema di vita.

Se il tuo modo di fare impresa non è solo cercare di speculare sulle spalle dei clienti (“prendi i soldi e scappa”), ma vuoi far crescere un’azienda solida che abbia senso per il mercato e per i tuoi collaboratori, non continuare a tirare la corda (dei rischi), prendi subito il controllo della tua azienda con la strategia.

Ad maiora!

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Vittorio Pupillo

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