IL LATO OSCURO DELLA CONSULENZA. Ecco perché le consulenze strategiche non producono profitti (raccontato da un consulente...)
Strategia & Business
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IL LATO OSCURO DELLA CONSULENZA. Ecco perché le consulenze strategiche non producono profitti (raccontato da un consulente…)

lato oscuro della consulenza

In questo articolo voglio fare un po’ di chiarezza sul mondo della consulenza, ponendo l’accento sul lavoro dei colleghi. In particolare parlerò di quella che viene chiamata “consulenza strategica”.

Iniziamo dalle basi, già la parola strategia è spesso usata in modo sbagliato (usata quasi sempre solo per una tecnica o una tattica).

Sento moltissimi consulenti (ma anche manager, coach, formatori e affini) usare questa parola in modo errato.

La strategia infatti viene confusa in un minestrone di:

  1. Procedure aziendali
  2. Racconti di scelte di business fatte da multinazionali (molte volte in modo prematuro senza aspettare di vederne i risultati…)
  3. Scrivere la Vision (il più grosso trucco mentale del settore) e la Mission
  4. Tattiche motivazionali
  5. Corsi di formazione
  6. Test psico-attitudinali
  7. Terapie psicologiche
  8. Presentazioni in power point
  9. Pianificazioni
  10. ecc.

C’è di tutto.

Ecco, in questo articolo escludo tutto questo minestrone perché voglio parlare solo di quello che conta nelle imprese (avere risultati) e cosa le aziende invece ricevono quando comprano una consulenza strategica (che lavori veramente sulla strategia d’impresa).

Nel mio racconto riporterò direttamente le voci di alcuni consulenti che confessano gli aspetti meno noti (e professionali) del loro lavoro.

Iniziamo con Ryan Caligiuri (growth strategist consultant) che scrive un articolo sui problemi dei piani strategici, sul giornale The Globe and Mail.

Eccolo di seguito:

PERCHE’ COSI’ TANTI PIANI STRATEGICI SONO INUTILI.

All’età di 20 anni quando ebbi la mia prima consulenza. Fui assunto per raccogliere informazioni da aggiungere ad un enorme piano strategico che il mio mentore stava scrivendo. Quando vidi l’altissima pila di fogli che lui e il suo team stavano mettendo insieme, ricordo ancora il senso di soggezione di fronte a qualcosa che sembrava complicato e dettagliato.

Presto imparai che stavo solo contribuendo ad un esercizio annuale. Dopo tre anni scoprii che sia lui che gli altri manager raramente andavano a consultare il piano durante l’anno.

Lasciami essere onesto, diciamo chiaramente che il piano strategico aziendale è qualcosa che tutti stanno facendo in modo terribilmente sbagliato. Invece di essere lo strumento in grado di aiutare le organizzazioni ad avere chiarezza sul focus per guidarne le loro azioni, è diventato qualcosa che raramente viene usato e che spesso suggerisce azioni che non producono cambiamenti positivi in azienda.

Il resto dell’articolo di Ryan prosegue con la descrizione delle differenze tra un buon piano ed un cattivo piano strategico, secondo lui.

Infatti mette l’accento solo su: quantità di obiettivi esposti, periodi in cui fare controlli, modalità di scrittura del piano di esecuzione, innovazione.

Anche lui (come tutti) ignora la parte più importante di un piano strategico, cioè il metodo (la vendita) per raggiugere i risultati più importanti: il margine ed il fatturato.

Il suo articolo però è un buono spunto per parlare dei risultati tipici delle consulenze strategiche, cioè tanta carta e poco business.

Il modo di lavorare che racconta nel suo articolo è talmente consolidato che i manager delle aziende ormai si aspettano questo. Addirittura, se una società di consulenza non dovesse produrre un volume di carta adeguatamente alto, la consulenza potrebbe essere giudicata insufficiente.

Immagino che ora anche tu ti stai ponendo questa domanda:

Perché dei consulenti dovrebbero produrre un lavoro che non porta risultati concreti?

Le risposte sono due:

  1. Mancanza di competenza (se non sai come produrre risultati la tua migliore strategia da consulente è quella di “fare tanto fumo per poco arrosto”)
  2. Allungare la consulenza a tempo indefinito per guadagnare il più possibile

A dimostrazione del secondo punto prendo in prestito la dichiarazione sul mondo della consulenza che fece Brian Kurtz (direct marketing consultant), nella sua newsletter in merito al mondo della consulenza:

If you’re not part of the solution there’s good money to be made in prolonging the problem

(Traduzione: “se tu non sei parte della soluzione ci sono bei soldi da fare nel prolungare il problema”).

Sei confuso?

Stai pensando a che tipo di risultati puoi aspettarti dai tuoi consulenti?

Per fortuna non tutto il mondo della consulenza è fatto da incompetenti. Come in tutti i settori della vita per fortuna ci sono professionisti seri e preparati e non solo quelli che… si “arrangiano“.

Per finire ti riporto un’ultima testimonianza pubblicata su Harvard Business Review. La traduzione che ti riporto è estratta da un articolo sul lavoro fatto da Roger L. Martin (ex Preside della Rotman School of Management at the University of Toronto):

LA GRANDE BUGIA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA.

Tutti i manager sanno quanto sia importante la strategia. Ma hanno paura a sviluppare una strategia che comporti rischi e scelte difficili. Per questo preferiscono impegnarsi in un più confortevole processo di pianificazione di dettaglio – con obiettivi, iniziative e budget. Fare pianificazione è un modo terribile di fare strategia.

Martin sostiene che manager e aziende cadono nella “trappola della comodità” quando pensano alla strategia. Infatti questi:

  • si impegnano nella “pianificazione” strategica e non nelle “scelte” strategiche;
  • il loro focus di pensiero è basato sui costi, infatti prendono decisioni basate sui costi e sulle risorse, non sui clienti, sulle opportunità o sulla vera strategia;
  • usano strutture standard che impediscono alle organizzazioni di fare scelte strategiche.

Spero che questo articolo ti sia utile per analizzare il lavoro dei tuoi consulenti (evitare perdite di tempo e soldi) e farti raggiungere il più velocemente possibile gli obiettivi di margine e fatturato che ti sei posto.

Ad maiora!

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Vittorio Pupillo

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