Quando si ipotizza di intraprendere una strada di sviluppo nelle proprie attività aziendali, il miglioramento continuo dei processi si contrappone alla reingegnerizzazione dei processi. In altri termini, il bivio che viene posto di frequente dinanzi all’imprenditore è tra la scelta di adottare una serie di cambiamenti piccoli o costanti, o optare per una trasformazione radicale.
Intendiamoci subito: non esiste un percorso che sia necessariamente migliore degli altri. E, dunque, l’opzione per l’una o per l’altra strada non potrà che essere adottato solo ed esclusivamente analizzando il contesto nel quale la decisione viene assunta.
Cos’è il miglioramento continuo
Al fine di condividere alcuni utili spunti su questo argomento così dibattuto, inizio con il ricordare che il miglioramento continuo consiste nell’adozione di una serie di piccoli cambiamenti nei processi e nell’organizzazione aziendale, al fine di ottenere un leggero ma costante aumento del livello di efficienza e di efficacia dell’azienda.
Numerosi sono i vantaggi di questo approccio:
- i cambiamenti adottati non sono radicali e, dunque, di norma sono ben accetti dai componenti dell’organizzazione
- l’implementazione di un percorso di miglioramento continuo di norma non richiede investimenti troppo importanti, né sforzi di grande rilievo da parte dei collaboratori
- il miglioramento è di norma progressivo e continuo, facilmente monitorabile da parte dell’imprenditore.
Di contro, esistono pur sempre alcuni punti di attenzione di cui bisognerebbe tendere debita considerazione:
- i benefici a breve termine sono più ridotti rispetto ad approcci più radicali come la reingegnerizzazione dei processi
- il fatto che il miglioramento sia lento e graduale espone l’azienda al rischio che i concorrenti possano fare di più, e più in fretta.
Miglioramento continuo della qualità
Da queste poche righe dovrebbe risultare piuttosto chiaro come uno degli obiettivi più desiderabili dalle aziende sia quello della progettazione di un processo di miglioramento continuo della qualità. Ma come riuscirci?
Il punto di partenza ideale potrebbe essere rappresentato dalla definizione degli input del processo di miglioramento continuo, ovvero quegli elementi che hanno lo scopo di indurre la consapevolezza dell’utilità di tale processo nel top management.
Evidentemente, l’individuazione di quali elementi potrebbero risultare più fruttuosi per il compimento del processo di miglioramento continuo qualitativo dipenderà dalle caratteristiche della specifica organizzazione.
Per esempio, se il focus è sulla produzione possibili input potrebbero essere la riduzione degli scarti e delle rilavorazioni, così come degli errori nelle schede di richiesta lavoro, della percentuale di componenti scartati o delle modifiche al processo a causa di errori.
Attraverso la definizione degli input si può poi giungere a quella degli output, ovvero l’obiettivo di produrre nuovi standard di riferimento per quelle attività che stanno alla base dei processi mediante i quali si crea valore per i clienti e tutte le parti interessate. Gli standard così creati hanno lo scopo principale di aumentare l’efficacia dei processi migliorando la loro capability, ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi, così come la loro efficienza mediante un uso più razionale delle risorse pianificate.
In tutto ciò, è bene rammentare come nessun processo possa svilupparsi senza un’adeguata pianificazione delle risorse da mettere a disposizione, necessarie per l’attuazione del miglioramento continuo: sebbene spesso il miglioramento possa essere attuato con pochi investimenti finanziari, gli stessi devono comunque essere individuati e resi disponibili fin dall’origine, permettendo così all’organizzazione di partire con la giusta consapevolezza.
Cos’è la reingegnerizzazione dei processi
Come abbiamo già avuto modo di anticipare, un approccio opposto al miglioramento continuo è certamente rappresentato dalla riorganizzazione dei processi: in questo caso, contrariamente a quanto abbiamo avuto modo di esaminare nel precedente paragrafo, i cambiamenti sono rapidi e di vasta portata. L’obiettivo è migliorare nel breve termine e in modo significativo l’efficienza dell’organizzazione, il livello produttivo, la qualità dei prodotti e dei servizi.
Per arrivare a ciò, però, è necessario sostituire completamente il processo precedente, considerato inefficiente e non convenientemente migliorabile.
I vantaggi della reingegnerizzazione dei processi dovrebbero essere intuibili:
- se l’imprenditore adotta decisioni coerenti e corrette, e se le intuizioni sono implementate in modo valido, allora si possono ottenere immediati benefici in termini efficacia e di efficienza
- trattandosi di risultati a breve termine, gli obiettivi conseguiti mediante la reingegnerizzazione dei processi aziendali sono prontamente individuabili e godibili.
Di contro, non mancano gli inconvenienti:
- i cambiamenti nella reingegnerizzazione dei processi aziendali sono radicali e drastici e, come tali, possono essere accolti con scetticismo e diffidenza dai dipendenti che non dimostrano di avere grandi spunti e capacità di adattamento
- un’errata individuazione delle azioni più utili potrebbe indurre investimenti elevati, a fronte di risultati sotto le attese.
Ma, alla luce di ciò, quale metodo conviene utilizzare?
Sebbene, come già anticipato in apertura di questo approfondimento, la valutazione debba essere effettuata caso per caso, il miglioramento continuo è il metodo più naturale per cercare uno sviluppo nella qualità dei processi. Si tratta di un metodo più facilmente implementabile, accolto con maggiore favore da collaboratori e dipendenti e, dunque, più raccomandabile per la generalità delle imprese.
Questo non significa, comunque, che non possano esserci frangenti in cui invece sia proprio la reingegnerizzazione dei processi ad essere più opportuna: si pensi al caso in cui l’analisi effettuata con la ruota di Deming informi che l’azienda deve recuperare un ampio svantaggio nei confronti della concorrenza, oppure a una condizione di evidente inefficacia dell’attuale sistema produttivo o dell’organigramma aziendale.
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