Miglioramento continuo: crescere con cambiamenti piccoli e costanti

miglioramento continuo

Quando si ipotizza di intraprendere una strada di sviluppo nelle proprie attività aziendali, il miglioramento continuo dei processi si contrappone alla reingegnerizzazione dei processi. In altri termini, il bivio che viene posto di frequente dinanzi all’imprenditore è tra la scelta di adottare una serie di cambiamenti piccoli o costanti, o optare per una trasformazione radicale.

Intendiamoci subito: non esiste un percorso che sia necessariamente migliore degli altri. E, dunque, l’opzione per l’una o per l’altra strada non potrà che essere adottato solo ed esclusivamente analizzando il contesto nel quale la decisione viene assunta.

Cos’è il miglioramento continuo

Al fine di condividere alcuni utili spunti su questo argomento così dibattuto, inizio con il ricordare che il miglioramento continuo consiste nell’adozione di una serie di piccoli cambiamenti nei processi e nell’organizzazione aziendale, al fine di ottenere un leggero ma costante aumento del livello di efficienza e di efficacia dell’azienda.

Numerosi sono i vantaggi di questo approccio:

  • i cambiamenti adottati non sono radicali e, dunque, di norma sono ben accetti dai componenti dell’organizzazione
  • l’implementazione di un percorso di miglioramento continuo di norma non richiede investimenti troppo importanti, né sforzi di grande rilievo da parte dei collaboratori
  • il miglioramento è di norma progressivo e continuo, facilmente monitorabile da parte dell’imprenditore.

Di contro, esistono pur sempre alcuni punti di attenzione di cui bisognerebbe tendere debita considerazione:

  • i benefici a breve termine sono più ridotti rispetto ad approcci più radicali come la reingegnerizzazione dei processi
  • il fatto che il miglioramento sia lento e graduale espone l’azienda al rischio che i concorrenti possano fare di più, e più in fretta.

Cos’è la reingegnerizzazione dei processi

Come abbiamo già avuto modo di anticipare, un approccio opposto al miglioramento continuo è certamente rappresentato dalla riorganizzazione dei processi: in questo caso, contrariamente a quanto abbiamo avuto modo di esaminare nel precedente paragrafo, i cambiamenti sono rapidi e di vasta portata. L’obiettivo è migliorare nel breve termine e in modo significativo l’efficienza dell’organizzazione, il livello produttivo, la qualità dei prodotti e dei servizi.

Per arrivare a ciò, però, è necessario sostituire completamente il processo precedente, considerato inefficiente e non convenientemente migliorabile.

I vantaggi della reingegnerizzazione dei processi dovrebbero essere intuibili:

  • se l’imprenditore adotta decisioni coerenti e corrette, e se le intuizioni sono implementate in modo valido, allora si possono ottenere immediati benefici in termini efficacia e di efficienza
  • trattandosi di risultati a breve termine, gli obiettivi conseguiti mediante la reingegnerizzazione dei processi aziendali sono prontamente individuabili e godibili.

Di contro, non mancano gli inconvenienti:

  • i cambiamenti nella reingegnerizzazione dei processi aziendali sono radicali e drastici e, come tali, possono essere accolti con scetticismo e diffidenza dai dipendenti che non dimostrano di avere grandi spunti e capacità di adattamento
  • un’errata individuazione delle azioni più utili potrebbe indurre investimenti elevati, a fronte di risultati sotto le attese.

Ma, alla luce di ciò, quale metodo conviene utilizzare?

Sebbene, come già anticipato in apertura di questo approfondimento, la valutazione debba essere effettuata caso per caso, il miglioramento continuo è il metodo più naturale per cercare uno sviluppo nella qualità dei processi. Si tratta di un metodo più facilmente implementabile, accolto con maggiore favore da collaboratori e dipendenti e, dunque, più raccomandabile per la generalità delle imprese.

Questo non significa, comunque, che non possano esserci frangenti in cui invece sia proprio la reingegnerizzazione dei processi ad essere più opportuna: si pensi al caso in cui l’analisi effettuata con la ruota di Deming informi che l’azienda deve recuperare un ampio svantaggio nei confronti della concorrenza, oppure a una condizione di evidente inefficacia dell’attuale sistema produttivo o dell’organigramma aziendale.

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