La prima cosa da fare è comprendere i numeri
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La prima cosa da fare è comprendere i numeri

Se non sai come evitare i tipici errori del management rischi di saltare in aria.

Il caso studio dell’Amministratore Delegato che sta facendo fallire la sua azienda.

errori del managementProprio ieri mi hanno sottoposto la questione di un azienda in cui la mancanza di comprensione dei numeri da parte del suo AD la sta portando sul baratro.

Di quest’azienda non posso dare i riferimenti perché le informazioni di cui sono a conoscenza sono confidenziali e lo svolgimento dei fatti è ancora in corso.

Allora che sta succedendo a quell’impresa?

Premetto che parliamo di una delle migliori PMI italiane, produce utili continuativamente da sempre ed ha un fatturato in crescita. Dalle informazioni ricevute il fatturato recente sarebbe di circa  70 milioni di euro. In questa società sta succedendo il tipico dramma gestionale delle PMI italiane.

Vuoi sapere quale sarebbe?

Seguendo il corso della vita, alcuni membri del Consiglio di Amministrazione raggiunta un’età avanzata sono deceduti. I figli quindi hanno preso il loro posto all’interno del CDA. Uno di loro, sebbene la sua esperienza lavorativa precedente fosse solamente quella di gestire un negozio (finanziato sempre e comunque dal padre), per una questione di equilibri e di maggioranze all’interno del CDA decide di farsi eleggere Amministratore Delegato.

Fino a qui, sembra una storia già vista, i figli che prendono il posto dei padri ecc…

Però in questo caso c’è stata una buona decisione nel momento dell’insediamento all’epoca:  lasciare la guida dell’azienda ad un gruppo di manager cresciuti nell’azienda, competenti, con un loro sistema di acquisizione clienti (non all’avanguardia, ma nel loro caso molto efficace) e che, soprattutto, la sanno guidare in modo profittevole.

In particolare, dai racconti che mi sono stati fatti, per come è strutturato il loro business, i manager principali dell’azienda (poche persone comunque) hanno la gestione dei principali clienti per oltre il 50% del fatturato.

Beati loro! Ti verrebbe da dire, di’ la verità.

Hanno un bel fatturato. Fanno utili continuativamente da anni, del management competente…. Quali problemi mai potrebbero avere?

Ecco. Appunto.

Andrebbe tutto bene se dopo qualche anno non fosse intervenuto un consulente di direzione del nuovo AD dell’azienda. Un importante studio legale.

Va bene, non è la prima volta, molti amministratori si appoggiano a studi legali per le questioni spinose. Che c’è di strano?

Il nuovo AD, spalleggiato dai suoi consulenti, ha deciso che la politica di gestione dell’impresa e le caratteristiche personali dei suoi manager principali non sono corrette secondo i suoi personali canoni (quali siano, a me non è dato sapere).

E quindi?

Inizia una guerra interna.

Come una guerra? ….Hai capito bene, una guerra!

Senti come si fa. L’AD spalleggiato da alcuni membri del CDA e dal consulente esterno hanno messo in piedi una nuova organizzazione legale interna con cui trattengono tutte le deleghe operative presso l’AD ed i suoi consulenti e trasferiscono verso il management tutte le responsabilità.

Di fatto così impediscono al management di agire direttamente perchè costretti a chiedere per tutte le decisioni operative all’AD ed al suo gruppo neo-costituito.

Tutto questo, ovviamente, condito da comportamenti personali atti a creare un clima di pressione sterile verso il management, che ora si trova sempre in maggiori difficoltà a risolvere i problemi pratici. Una specie di mobbing sciocco, che però pare ormai si protragga da molti mesi.

Ci siamo capiti, parliamo della tipica guerra di potere interna delle aziende. Ormai succede spessissimo anche nelle aziende piccole, figurati nelle aziende più grandi e strutturate.

Di solito queste situazuioni nascono da una miscela di ambizione, ego, opportunismo e… malafede. Oltre che incapacità di interpretazione della propria situazione aziendale. Osservare questo tipo di azioni è diventato normale!

Purtroppo.

Perchè è stupido.

Tutto questo sta accadendo senza che nessuno tra i consulenti, l’AD e il suo gruppetto di seguaci si sia posto il problema se da soli sono in grado o meno di prendere in mano il sistema di acquisizione clienti esistente o crearne uno alternativo!

Non posso entrare nei dettagli operativi per la riservatezza delle informazioni ma, posso garantire che, se il management “sotto pressione” decidesse di andare via potrebbe portarsi con se, o vendere sul mercato (alla concorrenza ovviamente) capacità commerciale pari ad oltre il 50% del fatturato dell’impresa.

Cominci a vedere anche tu qualche incrinatura in questo tipo di situazioni?

Ecco cosa succede.

Sta accadendo che il management ha deciso che non vuole più lavorare in quelle condizioni e sta decidendo di lasciare l’azienda. Da quello che ho sentito sta addirittura meditando un’azione legale contro l’AD. Non so se recupereranno i rapporti tra loro, da quello che so io, questi si sono ridotti ormai all’essenziale.

Questo sai cosa significa? Sai cosa c’entrano i numeri?

La faccio semplice perché non posso riportare i dati interni, ma tieni conto che i costi fissi sono di molto superiori al 50% del fatturato. Quindi, se non trovano un modo per continuare a lavorare in armonia, continuando con l’attuale processo di distruzione interna, la rottura con la struttura commerciale dovrebbe portare, ragionevolmente, a perdere in breve tempo oltre il 50% del fatturato complessivo. Che significa, facendo la semplice sottrazione, un passivo di diversi milioni di euro che corrispondo ad un valore di qualche decina di punti % sul valore del fatturato finale!

Ok, adesso hai compreso anche tu il pasticcio in cui può rimanere invischiata quest’azienda che, ti ricordo, era una delle migliori in Italia per profittabilità.

Proviamo ad immaginare come potrà finire questa situazione.

Ci sono tre possibilità:

  1. Il nuovo AD comincia ad imparare a fare i conti da solo, chiude il contratto di consulenza direzionale (che la sta consigliando verso il fallimento) e cerca di ricucire i rapporti con i suoi manager, il CDA cerca un Amministratore Delegato capace (non un commercialista) e l’azienda riparte!
  1. La struttura commerciale costituita dai manager principali se ne va in blocco (andando alla concorrenza probabilmente) generando un passivo di bilancio di diversi milioni, che per loro significa portare i libri in tribunale dichiarando il fallimento.
  1. Il consulente di direzione, porta l’azienda in qualche banca a loro amica a cui poter chiedere di finanziare il nuovo deficit in attesa di ristrutturarla. Fa assumere una serie di manager segnalati (di solito direttamente dal loro studio), andando a guadagnare così con: compenso sulla consulenza, contratti ai nuovi manager e commissione sulla ricca mediazione del credito.

Avrai sicuramente capito che io faccio il tifo per la situazione numero 1. Purtroppo non ho nessun potere per correggere la situazione, l’azienda ha già scelto i suoi consulenti e si fida di loro. Dalla mia posizione non posso far altro che descrivere l’ennesimo scempio manageriale che vedo sul mercato italiano.

E’ interessante però confrontarsi con queste situazioni per tirare fuori delle esperienze sulla guida delle aziende.

Per esempio in questo caso vale la pena sottolineare due caratteristiche che dovrebbero essere imprescindibili nella direzione di un’impresa:

  1. Avere la padronanza sui dati del tuo bilancio
  2. Avere un sistema di acquisizione ordini/clienti che puoi controllare

Queste due qualità sono fondamentali se vuoi essere un vero manager o imprenditore, altrimenti sarai solamente una persona il cui stipendio sarà sempre legato ad azioni fuori dal tuo controllo.

 

Ad maiora!

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