COME PROGETTARE UNA STRATEGIA DI SUCCESSO (in termini di fatturato e margini)
Strategia & Business
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COME PROGETTARE UNA STRATEGIA DI SUCCESSO (in termini di fatturato e margini)

come progettare una strategia

Ogni persona vuole essere padrone del proprio futuro.

Ogni imprenditore, ogni manager del pianeta, vuole essere padrone del futuro della propria impresa.

Nessuno vuole subire gli eventi, aspettare che questi accadano senza averne il controllo.

Come nella vita, anche nel business nessuno vuole stare fermo ad aspettare che i clienti arrivino (se poi non arrivano da soli?), oppure aspettare che la concorrenza diventi pericolosa (se poi porta via la tua fetta di mercato?).

Devo essere sincero, degli scellerati che subiscono la vita e il business ne ho incontrati, per loro è  questione di tempo arrivare al fallimento (sentono già il conto alla rovescia).  Ma sono una piccola parte, per fortuna.

Dicevamo.

Se fai business non puoi accettare un atteggiamento passivo sul mercato, sarebbe come prepararsi al suicidio, significherebbe avere un business “a scadenza” (come i salumi al supermercato!).

Lo sai bene.

Per questo sei sempre concentrato sulla strategia della tua azienda (anche senza che te ne accorgi): sei impegnato a studiare come continuare a vendere, trovare clienti, uscire dalla crisi, crescere ancora.

O almeno pensi alla strategia non appena hai tempo per respirare, quando non sei sommerso dai mille problemi “urgenti” che i tuoi collaboratori ti portano “come se non ci fosse un domani”.

Ad un certo punto, quando il tuo bisogno di progettare il futuro della tua impresa non arriva ad una soluzione che ti soddisfa veramente arrivi ad un incrocio con tre strade possibili:

  1. subire gli eventi, non hai tempo per progettare il tuo futuro (anche se sai del pericolo, presto arriveranno problemi ancora maggiori dalla concorrenza)
  2. prendere una decisione a caso, a qualcuno piace definirla decisione di istinto, di pancia, a pelle, ma sai benissimo che gli effetti della tua decisione sono completamente fuori controllo, cioè ti affidi alla benevolenza di Dio
  3. cercare un consulente di strategia aziendale (uno bravo) che ti aiuti a mettere in fila risorse, costi ed azioni per progettare il futuro della tua impresa.

Sulla scelta di imboccare una delle prime due strade non so dirti nulla. Non mi appartengono, io sono la persona che vuole costruire il proprio futuro e non subirlo perchè preso dalla pigrizia e da facili priorità (es: il divano, la serie tv, l’aperitivo, la SPA, ecc.).

Parliamo della strada n. 3, ci sono un sacco di cose che devi sapere prima di affidarti a qualsiasi professionista o società di consulenza.

Let’s go.

Per aiutarti nei tuoi processi di decisionali, la maggior parte dei consulenti, formatori, coach, commercialisti e affini ti propongono processi di visualizzazione del futuro (es: vision, mission, cioè ti fanno lavorare d’immaginazione) oppure modelli di previsione basati su informazioni del passato, quali ad esempio analisi di mercato, analisi finanziarie, business plan dai costi certi e dai ricavi immaginati, ed altre cose simili.

Sono i metodi più comuni ed usati nel mondo della consulenza.

Hanno tutti origine accademica (più o meno).

Peccato che non funzionano.

Vediamo perché.

I pericoli nascosti dietro i metodi di progettazione di strategia aziendale tradizionali (accademici).

Il tipico approccio di imprenditori, manager e consulenti è progettare la strategia aziendale a partire dagli obiettivi, dall’alto della loro posizione (cioè dal vertice aziendale).

Il loro comportamento è simile a quello di Mosè: si recano sulla montagna a ricevere l’illuminazione, quando tornano distribuiscono la verità attraverso tavole con i comandamenti scolpiti. Affidano poi con serenità il 100% della responsabilità della realizzazione della strategia ai propri manager e collaboratori.

Se poi la strategia sia realizzabile, sostenibile, profittevole, è un problema che non li riguarda.

Da questo atteggiamento derivano gli atteggiamenti simili al seguente:

La strategia è giusta, dobbiamo migliorare nell’esecuzione.

[Citazione di Marissa Mayer ex CEO di Yahoo! – da notare che con la sua strategia ha cancellato tutto il valore competitivo dell’azienda per portarla alla soglia del fallimento, prima di essere acquisita da Verizon Communications.]

 

Moltissime strategie pensate in questo modo, si scoprono irrealizzabili quando ormai è tardi e gli investimenti (tempo, risorse, soldi) sono stati spesi.

La strategia non è un obiettivo!

La strategia deve essere il percorso con cui arrivare ad un risultato (di fatturato e margini), non un desiderio, un’idea o un’immagine mentale.

Ecco quali sono i pericoli a cui ti esponi se progetti la tua strategia dall’alto (che nessuno ti racconterà mai):

  1. Il rifiuto di accettare i fallimenti
  2. La resistenza a sfruttare i successi

Sembrano affermazioni strane, ma sono errori in cui cadono il 99% di manager, consulenti ed imprenditori impegnati nel progettare una strategia.

Per spiegare questi due concetti senza scomodare gli esempi di Yahoo!, Nokia, Alitalia e altri già citati nei miei articoli, ti porto ad esempio il viaggio di esplorazione di Cristoforo Colombo.

Tutti conoscono il navigatore che ha scoperto le Americhe nel 1492.

Giusto?

Cristoforo Colombo progettò il suo viaggio alla ricerca di un nuovo percorso per le “Indie”, voleva trovare una nuova rotta per le spezie (il cui prezzo era in continua crescita). In caso di successo si aspettava un risultato chiaro: i terreni al di là dell’oceano sarebbero state le “Indie”.

Non si accorse di essere finito su un altro continente.

L’impresa di Cristoforo Colombo è il tipico esempio di come puoi cadere nei due errori elencati.

Con i metodi classici di progettazione della strategia, quanto ti lanci in un’impresa hai chiaramente in testa dove vuoi arrivare e quali obiettivi vuoi raggiungere.

La tua mente sarà pronta a vedere quello che ti aspetti di vedere e a sottostimare (spesso ignorare, si chiama attenzione selettiva) quello che non è coerente con le tue aspettative (successi e fallimenti).

Il viaggio di Cristoforo Colombo, alla ricerca di una nuova rotta per le “Indie”, è stato oggettivamente un fallimento.

Un fallimento per anni ignorato.

È stato sufficiente un pezzo di terrà al di là del mare per far gridare al successo, che poi non ci fossero cinesi, giapponesi, indiani, spezie, sete, cammelli e tutto il resto sono particolari volutamente ignorati.

Da quel fallimento però se ne poteva tirare fuori qualcosa di buono (per Cristoforo Colombo intendo): la scoperta di un nuovo continente!

La cecità dei manager nel voler vedere a tutti i costi i risultati che si aspettano li porta ad ignorare i fallimenti, ma anche eventuali successi, se questi non corrispondono a quelli attesi.

Nel caso di Cristoforo Colombo, il successo della scoperta (all’epoca, non nei libri di storia) del nuovo continente è andato ad un altro esploratore, il primo disposto ad accettare che quelle terre fossero un posto sconosciuto, da prendere come tale.

L’esploratore era Amerigo Vespucci, dal cui nome infatti deriva il nome del nuovo continente.

L’esempio di Colombo rappresenta il tipico percorso dei rischi strategici di una nuova impresa (che sia un nuovo mercato, un nuovo prodotto, una nuova azienda, cambiare la propria struttura, un investimento, ecc.):

  1. Prendere consapevolezza di un’esigenza da soddisfare sul mercato (prezzo delle spezie in continua crescita)
  2. Immaginare quale debba essere la soluzione (nuova rotta per le Indie)
  3. Concentrarsi nel voler realizzare la soluzione immaginata (cercare una rotta dove nessuno ha mai cercata finora)
  4. Cercare di realizzare la soluzione concretamente focalizzati sugli obiettivi  (viaggio di esplorazione)
  5. Non accettare eventuali fallimenti continuando ad andare dritti per la propria rotta (non capire di essere atterrati su un nuovo continente) – Pericolo n. 1
  6. Ignorare eventuali altri risultati e relative potenzialità se non coerenti con gli obiettivi attesi (sfruttare le risorse di un nuovo continente) – Pericolo n. 2

L’esempio di Cristoforo Colombo è il modello perfetto per descrivere i due errori in cui cadono tutti i manager ed imprenditori quando progettano le loro strategie dall’alto (come si dice in gergo, dalla “torre di avorio”).

Ma non tutti i manager sono così creduloni da pensare di azzeccare subito la propria strategia.

I manager ed imprenditori più avveduti infatti sono consapevoli delle possibilità di errore.

Questi accettano la possibilità di errore, di perdita nel breve periodo, convinti però di venire ricompensati (con gli interessi) nel lungo periodo.

Come progettare una strategia di successo in termini di fatturato e margini, reali non teorici

Abbiamo detto che la strategia non è un obiettivo, ricordi?

Come nella vita, la strategia per arrivare ad un risultato non è pensare all’obiettivo, ma realizzare il percorso per arrivarci:

Se riesci a vedere il tuo percorso… non è il tuo percorso. Il tuo percorso è ogni passo che fai (Joseph Campbel).

Il peccato originale delle strategie pensate dall’alto è quello di lavorare sui desideri, sui sogni per il futuro, con le informazioni che vengono dal passato. Le analisi e le ricerche di mercato sono sempre basate su informazioni passate. Tutti i modelli di previsioni del mercato che ti vogliono vendere non funzionano. Lo dimostrano i fatti: se fosse possibile prevedere il mercato (comportamento dei clienti) sarebbe altresì possibile prevedere l’andamento di borsa (finanza) delle relative aziende, cosa che invece i fatti dimostrano impossibile.

Non esiste un modello che tenga conto della reazione dei clienti e della concorrenza dopo le tue azioni.

E’ chiaro allora che in questo modo la costruzione di una strategia è frutto della casualità, non essendoci nessun dato solido su cui costruire.

Allora, come progettare una strategia di successo?

L’unico modo per essere sicuri di raggiungere un risultato è progettare la strategia dal basso.

Dal basso significa dai clienti.

Dalle vendite fatte di clienti veri che spendono soldi veri.

Non da vendite qualsiasi, ma dalle vendite che portano profitti all’azienda (no teoria).

I dati, le informazioni, su cui costruire una strategia solida sono i dati delle vendite di oggi, del momento presente.

Non le vendite immaginate nel futuro (come ti vogliono far credere i commercialisti “esperti” di business plan).

Vediamo nella pratica cosa significa lavorare sulle vendite di oggi per progettare una strategia.

Il sistema di vendita che funziona e su cui puoi costruire la tua strategia non si riduce al “miglior prodotto e servizio“, ma deve riguardare tutto il tuo processo di business, incluso l’elemento differenziante che ti fa preferire dai clienti rispetto alla concorrenza.

Il sistema di vendita su cui costruisci la tua strategia dovrà essere il sistema con cui vai ad affrontare tutto il mercato e non solo uno o due concorrenti (affrontare tutto il marketing della concorrenza) .

Il vantaggio competitivo della tua azienda deriva quindi dal tuo sistema per vendere di più. Compito della strategia dovrà essere mantenere il vantaggio per sfruttarlo al massimo, senza i “limiti imposti da obiettivi” stabiliti a tavolino (ricordi gli obiettivi sognati nelle strategie dall’alto?).

Il tuo processo di vendita dovrà essere il chiodo con cui colpire i clienti.

La tua strategia sarà invece il martello con cui piantarlo in modo solido nel mercato.

Il sistema di vendita, l’elemento differenziante, il vantaggio competitivo sono costruiti sulla comunicazione, sul marketing, sulle vendite. La strategia dovrà avere il compito di fare in modo che i prodotti, i servizi, la finanza, l’organizzazione aziendale, siano coerenti con il tuo processo commerciale.

Questi è l’unico modo per progettare una strategia di successo.

Con le strategie progettate dall’alto accetti il fallimento nel breve, perché sei cosciente dei rischi. Desideri però di avere successo nel medio e lungo termine.

Con le strategie progettate dal basso, cioè dalle vendite, hai successi sia nel breve, che nel medio e lungo periodo!

Non ha senso costruire una strategia dall’immaginazione, costruiscila sulle vendite.

Il miglior piano strategico è inutile se non può essere eseguito tatticamente (Erwin Rommel)

Ad maiora!

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Vittorio Pupillo

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