Di chi sono le colpe di una STRATEGIA AZIENDALE SBAGLIATA (cioè quando le vendite e i margini sono negativi)
Strategia & Business
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Di chi sono le colpe di una STRATEGIA AZIENDALE SBAGLIATA (cioè quando le vendite e i margini sono negativi)

strategia sbagliata

In questo articolo parliamo del metodo usato da manager e consulenti per costuire una strategia aziendale. Di come raggiungere risultati e delle eventuali responsabilità quando questi non si raggiungono.

Let’s go.

La maggior parte di manager, professionisti e consulenti sono convinti che la strategia sia qualcosa che si decide dall’alto e che il resto dell’azienda deve accettare.

Infatti chi decide la strategia spesso lo fa in solitudine con i suoi pensieri.

Nella migliore delle ipotesi, il vertice aziendale (presidente, CEO, ecc.) prende le 3-4 persone più importanti dell’azienda, le riunisce in una sala riunioni senza farle uscire finché non producono una strategia condivisa.

Attraverso il lavoro dei consulenti direzionali si è sviluppata un’altra metodologia all’ultima moda: quella di riunire tutti i dirigenti senior dell’azienda in un agriturismo (o su una nave da crociera, o in un centro conferenze, ecc.) a fare brain-storming e pensare la strategia per il futuro.

Tutti questi processi sono parte dello stesso metodo. Un metodo chiamato “approccio di gruppo in una torre d’avorio”.

E’ l’approccio preferito dalle società di consulenza: lavorare solo sulle persone che contano.

La definizione fa chiaro riferimento alla storia o alla mitologia, in cui Aristocratici o Dei decidevano il destino dei loro sudditi da condizioni e posizioni molto distanti dalla realtà dei fatti.

E’ evidente che non sia l’approccio “più sicuro” per produrre strategie profittevoli.

Da dove arriva allora questo modo di lavorare?

Questo metodo nasce dalla forte convinzione che la tattica sia dettata dalla strategia. Secondo questo  modello infatti la strategia decide la direzione e lascia la responsabilità dei risultati all’esecuzione.

Comportamento derivante dall’ambito militare, dove i generali che preparano la strategia non si confrontano con i soldati del campo di batttaglia. Giustamente direi.

C’è qualcosa di diverso però tra la guerra e l’economia di mercato. Nonostante agli operatori del marketing piaccia moltissimo fare paralleli.

A dimostrazione dell’errore ti faccio qualche esempio storico.

Per semplicità facciamo conto che le battaglie rappresentano le vendite con margine, mentre vincere la guerra rappresenta la posizione finale di leadership sul mercato.

Ragionevole, giusto?

Ecco, ci sono moltissimi esempi nella storia dove si possono perdere molte battaglie (più dell’avversario per capirci) e vincere comunque la guerra. Vedi ad esempio in antichità le Guerre Puniche o le Guerre Pirriche a favore dei Romani, o nella storia moderna la Guerra del Vietnam a favore della riunificazione politica del territorio vietnamita.

Nell’economia di mercato come è possibile che un’azienda che vince più battaglie, cioè vende di più della concorrenza e con maggiori margini, non abbia una posizione di leadership nel proprio settore di mercato?

Non ci sono teorie che reggono di fronte all’apprezzamento del pubblico nelle vendite e al margine incassato.

Sottolineo il concetto di margine perchè vendere di più sotto costo non significa vincere una battaglia ma avvicinare la tua azienda al fallimento.

Ci sei?

Per chiudere, nel mercato c’è una semplice regola: chi vende e fa più margine ha ragione.

Punto.

Torniamo ora all’approccio di gruppo nella torre d’avorio.

La strategia prodotta dai vertici viene semplicemente delegata al resto del management per le applicazioni pratiche, cioè la tattica.

Con questo metodo, se in corso di esecuzione non si raggiungono i risultati preventivati la responsabilità è di chi non è capace ad eseguire la tattica.

La responsabilità dei risultati nelle PMI italiane si traduce facilmente nel reparto vendite. Se i commerciali non vendono abbastanza al margine deciso dalla strategia… la colpa è la loro!

Del resto sono queste le persone vicine ai clienti e al business.

Ovvio.

Approccio perfetto per salvaguardare l’operato (teorico) del top management e dei consulenti.

La strategia è giusta, dobbiamo migliorare nell’esecuzione.

(Citazione di Marissa Mayer ex CEO di Yahoo! – da notare che con la sua strategia ha cancellato tutto il valore competitivo dell’azienda fino a portarla alla soglia del fallimento, prima di essere acquisita da Verizon Communications).

A questo punto c’è da mettersi d’accordo.

T’interessa di più avere risultati (reddito d’impresa) oppure fare teoria?

Purtroppo non ci sono strade intermedie.

Ma perchè questo modo di lavorare è così comune anche se non è produttivo?

Questa cultura manageriale ha radici profonde, purtroppo.

Arriva infatti dal dopo guerra e dagli anni ’80 quando la concorrenza era pochissima, c’era grande bisogno di beni e chiunque aprisse un impresa, anche la più “sballata” aveva ottime possibilità di riuscita.

Nascono da questo periodo storico le teorie sulla motivazione del management (superando le competenze, perchè appunto bastava poco per fare funzionare un’impresa).

Persino Jack Welch, che la rivista Fortune ha definito “manager del secolo” (del ventesimo secolo attenzione, non del 21° secolo dove il mercato è molto più competitivo) non comprende l’importanza della strategia nel raggiungere risultati. Nel suo libro “Winning” dichiara:

Nella vita reale, la strategia è in realtà molto semplice. Prendi una direzione generale e la implementi a più non posso.

Secondo questa teoria basta fare una sola azione a ripetizione per creare il nuovo Google, la nuova Apple, il nuovo Facebook, ecc.

Ci credi?

Ecco appunto.

Diciamo la verità, quel modo di pensare aveva senso per lui che era il CEO di General Electric. Un’azienda con una leadership di mercato molto potente (risorse e lobby, diciamola tutta) nel suo mercato.

Non funziona invece per la tua PMI che si trova nel mare in tempesta dove anche il peggior concorrente ti fa una guerra del prezzo spietata.

Lasciamo ai teorici del management e ai relativi consulenti le chiacchiere teoriche.

Una strategia veramente profittevole, quella che ti fa scrivere i numeri con il segno positivo nell’ultima riga del bilancio (l’utile, la bottom-line come dicono gli americani), si costruisce al contrario partendo dalla tattica.

Come?

La strategia aziendale affinché produca risultati deve tenere in forte considerazione il mercato, le esigenze e i desideri dei clienti (o potenziali tali).

La vendita e il margine sulle vendite è quello che la strategia deve facilitare.

Se le tue decisioni da “torre d’avorio” non tengono in considerazione questo aspetto sono tempo e soldi persi.

Punto.

Le valutazioni che contano sono quelle che vengono dal basso quali ad esempio:

  • Cosa vogliono davvero i miei clienti (o potenziali tali)?
  • Come faccio a rendere più facile il lavoro dei commerciali?
  • Come posso avere maggiori “prospects” interessati ai miei prodotti/servizi?
  • Cosa sta facendo la concorrenza per mettere in difficoltà i miei margini?
  • ecc.

Non a caso questo approccio è considerato saggio anche in ambito militare (nonostante quello che dicono i “marketer” e i consulenti):

Non fai piani cercando di far sì che le circostanze si adeguino ai piani. Cerca di far sì che i tuoi piani si adeguino alle circostanze.

La differenza tra successo e fallimento nelle alte posizioni di comando dipende dalla capacità, o dall’incapacità, di fare questo”.

Citazione di George S. Patton (uno dei generali americani più gloriosi sul fronte occidentale della seconda mondiale).

Ad maiora!

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Vittorio Pupillo

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